聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。

　　觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”

　　和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識(shí)到人的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。

　　蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(zhǎng)?！?

　　中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

　　在賽馬中識(shí)別好馬

　　聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國(guó)棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)；你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。 

　　聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：

　　1．要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；

　　2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競(jìng)爭(zhēng)；

　　3．要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。

　　媒體評(píng)論說聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰――這就是“在賽馬中識(shí)別好馬”。

　　善于學(xué)習(xí)者善于進(jìn)步

　　聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時(shí)說過一句話：辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)。其含義是：辦企業(yè)對(duì)他是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)，需要學(xué)習(xí)的知識(shí)太多。不僅是李勤一個(gè)人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國(guó)整個(gè)企業(yè)界尚處于少年期，需要學(xué)習(xí)的地方太多，善于學(xué)習(xí)者善于進(jìn)步。

　　聯(lián)想注重向世界知名的大公司請(qǐng)教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時(shí)，他們與國(guó)際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進(jìn)的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國(guó)際職位評(píng)估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開展了崗位評(píng)估，統(tǒng)一工薪項(xiàng)目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。

　　蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對(duì)崗位進(jìn)行分析評(píng)估，崗位職責(zé)明確并有量化考核指標(biāo)；其次對(duì)員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時(shí)，還必須有一套機(jī)制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置。

　　“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應(yīng)有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。實(shí)行輪崗，既有利個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過后來者對(duì)前任工作的‘揚(yáng)棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步?！?nbsp;

　　“小公司需要關(guān)、張、趙，大公司需要?jiǎng)洹?

　　當(dāng)問到什么人在聯(lián)想成長(zhǎng)最快時(shí)，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。聯(lián)想決策層一直關(guān)注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說過：領(lǐng)軍人物好比是1，后面跟1個(gè)0是10，跟2個(gè)0是100……。

　　用一個(gè)不大確切的比喻：一個(gè)剛興起的小公司需要關(guān)羽、張飛的勇猛善斗，而一個(gè)已具規(guī)模的企業(yè)更需要?jiǎng)涞闹松朴?。好的領(lǐng)袖人物需要有識(shí)人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。

　　那么，什么人更能獲得成功？

　　首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺(tái)和自我表現(xiàn)機(jī)會(huì)的年輕人，為國(guó)家、為民族富強(qiáng)把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。

　　其次，他要樂于接受新知識(shí)并勤于學(xué)習(xí)?？萍硷w速發(fā)展的今天，知識(shí)更新越來越快，不會(huì)學(xué)習(xí)者就是文盲。

　　第三，他要有對(duì)事物的敏感性，能預(yù)見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗(yàn)）。

　　第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時(shí)時(shí)清醒意識(shí)到公司及個(gè)人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點(diǎn)自視過高，不能清醒評(píng)價(jià)自己，也不能充分領(lǐng)略別人的精彩之處，這種人往往不易進(jìn)步。

　　最后，年輕人悟性要強(qiáng)，要善于總結(jié)。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在同一個(gè)地方因同一原因摔第二次。