2008年初，許多人在媒體上看到了一條新聞：印度TATA集團(tuán)推出“世界上最便宜的汽車”，但鮮有人知道，這款名為Nano 的汽車“身上”一半的零部件都來自于一家美國(guó)企業(yè)——阿文美馳(Arvin Meritor)。

　　總部位于美國(guó)特洛伊市的阿文美馳公司在汽車零部件設(shè)計(jì)與制造領(lǐng)域有著近百年的經(jīng)驗(yàn)，幾乎見證著現(xiàn)代汽車業(yè)的發(fā)展史。走到今天，阿文美馳已經(jīng)位列世界500強(qiáng)企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋制動(dòng)、傳動(dòng)、減震、防抱死等汽車系統(tǒng)和零部件，面向從乘用車、商用車，到掛車、客車等各類型的整車制造商及售后服務(wù)市場(chǎng)，分支機(jī)構(gòu)和工廠分布于全球24個(gè)國(guó)家，員工超過2萬人。

　　中國(guó)是全球汽車行業(yè)增長(zhǎng)的熱點(diǎn)地區(qū)，阿文美馳在中國(guó)的業(yè)務(wù)也處在快速發(fā)展的軌道中。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，員工也在組織內(nèi)獲得了迅速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。阿文美馳亞太區(qū)總裁薩契戴夫先生表示，在過去的年份中，60%的高層管理者來自內(nèi)部提拔，公司還希望這一比例在未來繼續(xù)提高。為了做到這一點(diǎn)，培訓(xùn)體系建設(shè)和內(nèi)部培訓(xùn)的實(shí)施成為了阿文美馳人力資源管理工作中的關(guān)鍵內(nèi)容。

　　透析培訓(xùn)目標(biāo)

　　從“腦”到“手”的距離

　　“我們堅(jiān)信通過培訓(xùn)可以更好地創(chuàng)造阿文美馳的未來。”在培訓(xùn)開發(fā)上，阿文美馳首先強(qiáng)調(diào)有的放矢、找準(zhǔn)問題，而其在人力資源工作中遇到的問題，看似簡(jiǎn)單、實(shí)則不易。

　　作為一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造型企業(yè)，和許多同業(yè)一樣，阿文美馳員工的層次、文化水平縱向差異較大；同時(shí)，作為一家外資企業(yè)，阿文美馳還需要更好地解決組織中高層與基層、總部管理方式與本地實(shí)際特點(diǎn)等的“對(duì)接”問題。

　　在這種情況下，總裁薩契戴夫要求亞太區(qū)的管理者必須清醒地意識(shí)到，要在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，要關(guān)注“腦”，更要關(guān)注“手” ——從美國(guó)總部到中國(guó)工廠，決策層的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、市場(chǎng)洞察固然重要，但更為關(guān)鍵的是高層設(shè)計(jì)的藍(lán)圖與愿景如何通過中層人員迅速、正確、完整地傳達(dá)至基層車間、班組和流水線上的每一名阿文美馳員工。

　　為此，阿文美馳亞太區(qū)人力資源總監(jiān)吳雪漁女士及其人力資源管理團(tuán)隊(duì)面臨著如何迅速帶起一支中層團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。究竟如何讓公司的政策真正從高層領(lǐng)導(dǎo)的腦海中落實(shí)到流水線上每一位基層工人的手上？又如何在這一過程中將領(lǐng)導(dǎo)力提升融入阿文美馳既有的培訓(xùn)中？

　　發(fā)現(xiàn)兩塊短板

　　經(jīng)過細(xì)致分析，阿文美馳人力資源管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)從“腦”到“手”的順暢無阻，中層是關(guān)鍵。而“我們的主管還缺一些技能。”吳雪漁對(duì)此深有感觸。

　　第一塊短板出現(xiàn)在從中層到基層的環(huán)節(jié)上。許多工作在倉庫、維修、物流、生產(chǎn)裝配線上的主管們習(xí)慣于指派式管理，不在意工人們的看法；而許多工人也習(xí)慣于用舊有的方式去理解主管，這種人為制造的隔閡影響了組織內(nèi)政策的貫通與信息的傳達(dá)，也無助于和諧健康的員工關(guān)系。沒有良好的一線工作氛圍，公司戰(zhàn)略與政策就不能有效落地，這給人力資源工作提出了一個(gè)難題。

　　第二塊短板出現(xiàn)在從高層到中層的環(huán)節(jié)上。在阿文美馳，每個(gè)季度結(jié)束時(shí)CEO都會(huì)給各部門員工發(fā)公開信，解釋當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)狀況。然而，事實(shí)上許多本地提拔起來的主管對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作、對(duì)企業(yè)的完整運(yùn)營(yíng)并不熟悉，既不清楚現(xiàn)金流的價(jià)值，也不關(guān)心報(bào)表上的數(shù)字，這個(gè)問題直接導(dǎo)致許多中層管理者對(duì)于從高層下達(dá)的愿景、使命、戰(zhàn)略、政策和具體指引只知其一、不知其二，并沒有真正理解決策者基于運(yùn)營(yíng)狀況作出的判斷；更重要的是，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，這種情況也給本地人才的進(jìn)一步提升制造了障礙。

　　顯然，公司一線管理人員在許多方面亟待提高，客觀而言，要盡快縮短從“腦”到“手”的距離，無論是領(lǐng)導(dǎo)力還是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，本土管理者都需要經(jīng)歷一次能力的洗禮。

　　找準(zhǔn)培訓(xùn)內(nèi)容

　　營(yíng)造和諧的一線氛圍

　　雖然在阿文美馳的全球培訓(xùn)資源中不乏各種完善的學(xué)習(xí)體系，但吳雪漁和HR團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)中國(guó)本土的主管們來說，最為急迫、最為實(shí)用、也最能解決問題的模塊其實(shí)在于中層管理者面向基層員工的領(lǐng)導(dǎo)能力與溝通互動(dòng)技能，“如果這一塊領(lǐng)導(dǎo)力提升了，對(duì)于我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力提高是有很大幫助的。”為了讓中層主管理解普通員工，做好一線管理工作，阿文美馳的人力資源管理團(tuán)隊(duì)拿出了一攬子培訓(xùn)模塊，包括員工關(guān)系與沖突管理、輔導(dǎo)與認(rèn)可、溝通傾聽與反饋等等。

　　員工關(guān)系與沖突管理在阿文美馳的中層培訓(xùn)中體現(xiàn)著現(xiàn)實(shí)重要性。隨著《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)和相關(guān)法律法規(guī)的不斷完善，像阿文美馳這樣的制造型企業(yè)，在勞動(dòng)用工上面臨著越來越嚴(yán)格的外部規(guī)范，每一名員工的離職都必須謹(jǐn)慎處理，稍有不當(dāng)，一旦員工訴諸法律，就有引起連鎖反應(yīng)的潛在危險(xiǎn)。用工制度與勞動(dòng)關(guān)系的問題看起來是人力資源部的事情，阿文美馳卻認(rèn)為，要處理好人的問題、營(yíng)造良性循環(huán)的內(nèi)部關(guān)系，最終還要依靠一線管理者。因此，阿文美馳把員工關(guān)系與沖突管理作為了中層管理者培訓(xùn)的第一個(gè)重點(diǎn)。

　　如果說沖突管理是“救火”，那溝通反饋、認(rèn)可表揚(yáng)就是更徹底的“防災(zāi)”。“我們希望在一開始就去了解員工——他為什么做或不做這件事情？根源動(dòng)機(jī)在哪里？”阿文美馳希望通過強(qiáng)化溝通技能等方面的培訓(xùn)幫助中層管理者主動(dòng)獲取員工的想法，并且將傾聽、表達(dá)、反饋、輔導(dǎo)、授權(quán)等基本管理能力融合在日常工作場(chǎng)景中，切實(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。作為一家大型跨國(guó)企業(yè)，阿文美馳有一整套由上至下的薪酬激勵(lì)制度，這方面主管們并沒有多少自行調(diào)整的空間，但HR們通過開設(shè)輔導(dǎo)技能的課程，讓主管從更寬闊的思路中去尋找激勵(lì)、表揚(yáng)下屬的辦法。大到書面表彰，小到拍一下肩膀，從培訓(xùn)中主管們學(xué)會(huì)了進(jìn)行適時(shí)鼓勵(lì)的各種小技巧。此外，阿文美馳還特別設(shè)立了每個(gè)工廠的班前會(huì)、表彰會(huì)、表彰日，讓主管們?cè)谥贫绕脚_(tái)上運(yùn)用和強(qiáng)化培訓(xùn)中學(xué)會(huì)的各種輔導(dǎo)與激勵(lì)技能。

　　中層主管必修財(cái)務(wù)

　　阿文美馳的HR意識(shí)到，確保中層準(zhǔn)確地把握組織戰(zhàn)略和高層決策不僅影響著從“腦”到“手”的順暢，從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，也決定著本土的主管們能否順利接替目前從國(guó)外派遣駐華的一批主管，實(shí)現(xiàn)公司的人才本地化策略。從某種意義上說，中層主管對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的理解雖然不是急迫的“救火”式問題，但卻更加影響深遠(yuǎn)、意義重大。那么，如何用最直接的方法讓中層主管理解公司業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)方式？阿文美馳的辦法是：財(cái)務(wù)培訓(xùn)。

　　財(cái)務(wù)知識(shí)對(duì)于許多做工程、技術(shù)出身的主管是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，但也恰恰是他們掌握企業(yè)運(yùn)作規(guī)律、乃至走向更高管理崗位的必經(jīng)之路。為此，HR團(tuán)隊(duì)在中層培訓(xùn)中加入了非財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)技能的模塊。通過對(duì)報(bào)表、現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)分析、投資回報(bào)計(jì)算等等企業(yè)經(jīng)營(yíng)中基本知識(shí)的講授，幫助中層主管讀懂高層決策，把公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的道理弄清楚。

　　生產(chǎn)體系培訓(xùn)

　　縮短從“腦”到“手”的距離，除了前面針對(duì)一線管理人員的溝通技能及財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)外，還需要更多層面的人員清晰地了解整個(gè)生產(chǎn)體系的流程、標(biāo)準(zhǔn)及自己在整個(gè)體系中的位置等，因此對(duì)于生產(chǎn)體系的培訓(xùn)必不可少。生產(chǎn)體系是工業(yè)制造企業(yè)的核心之一，許多知名廠商都各自擁有獨(dú)特的做法，例如聞名世界的豐田生產(chǎn)體系等等。阿文美馳同樣有自己的一套全球標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)體系，即阿文美馳生產(chǎn)體系(AMPS)，通過這套體系實(shí)現(xiàn)中間環(huán)節(jié)的優(yōu)化，提升效率、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、保證安全，并且在生產(chǎn)過程中貫穿精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)睦砟?。要?shí)現(xiàn)這個(gè)過程，需要通過一個(gè)從準(zhǔn)備、分析，到設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制，再進(jìn)行反饋、重新界定問題的循環(huán)，其中就包含了員工參與的階段，所有涉及這一流程的員工都會(huì)參加生產(chǎn)體系培訓(xùn)。

　　例如，在阿文美馳的工廠里隨處可見一種可視化的“溝通板”，上面會(huì)寫明每個(gè)小組當(dāng)前的狀態(tài)，可能是質(zhì)量問題、生產(chǎn)數(shù)量，也可能是安全狀況、交貨時(shí)間，不管是普通員工、公司高層還是到訪工廠的外部客戶，只要實(shí)地走一圈，就能清清楚楚地從每個(gè)團(tuán)隊(duì)的板子上看到真實(shí)的、最新的狀況。但這種方式的前提是，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都能夠“說一樣的話，有同樣的標(biāo)準(zhǔn)”，這就需要通過生產(chǎn)體系的培訓(xùn)，讓員工清清楚楚地知道在這套系統(tǒng)中如何確定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)、如何報(bào)告當(dāng)前的狀態(tài)，乃至如何彌補(bǔ)差距、解決問題。

　　有了生產(chǎn)體系培訓(xùn)，阿文美馳的每一名員工都能在這套系統(tǒng)中找準(zhǔn)自己的位置，最終實(shí)現(xiàn)工廠的高效運(yùn)作。

　　創(chuàng)新培訓(xùn)模式

　　主管與HR搭檔授課

　　在培訓(xùn)方式上，阿文美馳也有自己的哲學(xué)。

　　首先，阿文美馳相信，自己培養(yǎng)內(nèi)部人員教授課程相比于從外部學(xué)習(xí)會(huì)更有力度，畢竟對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的理解不是一日之功，而且內(nèi)部人員也更清楚學(xué)員的心態(tài)與需求，從實(shí)用的角度，阿文美馳更多地選擇了自己做培訓(xùn)，并在培訓(xùn)中充分發(fā)揮內(nèi)部員工的作用。

　　其次，雖然內(nèi)部講師具有管理經(jīng)驗(yàn)，但不一定擅長(zhǎng)培訓(xùn)，也不一定能把握理論框架，那么如何保證從不同崗位上走出來的培訓(xùn)講師在課堂中表現(xiàn)出專業(yè)水準(zhǔn)？阿文美馳采取了“HR＋講師”搭配授課的方法：在普通課堂中由一名人力資源人員搭配一名來自業(yè)務(wù)部門的講師共同組織授課，更大的培訓(xùn)活動(dòng)中可能涉及多名講師，但不論如何，人力資源部人員一定會(huì)參與講授，道理何在？HR往往具有較為豐富的培訓(xùn)知識(shí)與講演技能，但離實(shí)際業(yè)務(wù)工作有一定距離；業(yè)務(wù)主管每天接觸實(shí)際工作，有豐富的體會(huì)，但往往欠缺系統(tǒng)思考與提煉；而阿文美馳人力資源團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，“一旦你給他理論知識(shí)，他將其與自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，講起課來就會(huì)非常有力量。”吳雪漁要求HR在培訓(xùn)中更多地扮演現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)的角色，幫助業(yè)務(wù)主管結(jié)合自身實(shí)例引出培訓(xùn)的要點(diǎn)與脈絡(luò)。

　　在一輪培訓(xùn)結(jié)束后，公司人力資源部還會(huì)協(xié)同當(dāng)?shù)氐娜肆Y源管理人員與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起確定這批學(xué)員中哪些人有資質(zhì)成為未來的內(nèi)部培訓(xùn)講師，通過這種方式讓內(nèi)部培訓(xùn)一輪一輪滾動(dòng)實(shí)施下去。

　　全球內(nèi)網(wǎng)本地化

　　名為“IMAGINE”的阿文美馳全球內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是公司內(nèi)部培訓(xùn)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)的一部分。在這個(gè)內(nèi)網(wǎng)中，所有內(nèi)容資源都對(duì)阿文美馳員工開放，員工可以自行登陸下載教材自學(xué)。2007年，阿文美馳進(jìn)行了績(jī)效管理培訓(xùn)，課程結(jié)束后人力資源部將相關(guān)的內(nèi)容制作成精美的Flash教學(xué)資源，讓每一名學(xué)員和同事都能夠在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行復(fù)習(xí)和學(xué)習(xí)。

　　雖然每一位阿文美馳員工都能享有公司內(nèi)網(wǎng)上覆蓋全球的豐富資源，不過，這些資料大多是用英文編寫和制作的。人力資源部考慮到公司在中國(guó)的分支主要分布在徐州、十堰、鎮(zhèn)江等二線城市，英文培訓(xùn)對(duì)許多普通員工來說確有困難，因此安排專人將大量學(xué)習(xí)資料翻譯成中文，除了部分針對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)使用英文原版之外，其他大部分員工在培訓(xùn)中都使用中文版。不僅如此，阿文美馳還特別給派遣駐華的外籍員工進(jìn)行漢語“補(bǔ)課”，各種來自總部的宣傳資料同樣一律用中文改編，努力在公司內(nèi)部營(yíng)造本地化的工作環(huán)境。

　　“發(fā)展人才是我們不遺余力的目標(biāo)。”亞太區(qū)總裁薩契戴夫?qū)θ瞬虐l(fā)展的重視無疑給HR有效開展培訓(xùn)工作以莫大的支持。公司的全球業(yè)務(wù)調(diào)整與重組在未來的一年中將拉開帷幕，而阿文美馳的組織與人力資源戰(zhàn)略也將隨之調(diào)整，包括內(nèi)部培訓(xùn)在內(nèi)的許多人力資源政策與實(shí)踐還將進(jìn)入新的階段、走上新的臺(tái)階。

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　　編輯：Megan